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韩都衣舍的成功秘诀 小组制

更新时间:2017-1-5  作者:支点杂志/赵迎光 文章来源:创业第一步网 
文章导读:韩都衣舍设计小组制主要有五点考虑:尽量实现全员参与经营;精细核算到每个员工;高度透明地经营;自上而下与自下而上结合;希望培养企业更多的领导人。这里的领导人,更多的是强调决策力,有决策力才算是领导,有执行力的是员工和管理层。

  关于韩都衣舍的成功秘诀,很多人认为是小组制。但是,小组制究竟是怎么形成的?又是如何运营的? 

  韩都衣舍创始人赵迎光说,小组制在创业之初就已出现,一直在摸索,不断在完善,能持续提高员工的积极性,不断提高生产力。 

  倒逼出来的小组制 

  我们开始做电商时,淘宝已做了快6年,竞争非常激烈。当时想,女装行业若用常规手法肯定行不通,我们一直在思考哪些地方能做出差异化,后来总结了三个“快”:快速学习、快速试错、快速迭代。 

  我们反过来思考,传统企业为什么慢?传统企业,往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题,问题就出在中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大,基层执行力就越差,中层就越无能为力。 

  传统服装企业有三个核心部门,分别是研发、销售和采购。一般是销售主导,销售策略制定好了,产品配合销售,采购部门去落实。这有什么问题呢?如果今年业绩好,到底算谁的功劳,说不清楚。所以,很难调动基层的主观能动性。 

  传统企业的管理架构是从上到下,从老板到高管到中层再到基层员工,这是正三角形。我们尝试用倒三角的模式去管理,以小组制为核心负责单品全程运营体系,他们基于产品的研发、销售和管理,所有的小组在最上面,所有底下的公共部门给他们做支持。 

  当时,设计小组制主要有五点考虑:尽量实现全员参与经营;精细核算到每个员工;高度透明地经营;自上而下与自下而上结合;希望培养企业更多的领导人。这里的领导人,更多的是强调决策力,有决策力才算是领导,有执行力的是员工和管理层。 

  小组制1.0:从买手到买手小组 

  刚开始,公司资源有限,只能做代购,把重心放在培养买手上,招揽一批学生,将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起,从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个,分给40个人,每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品,这意味着每天有200款新品。 

  当时,淘宝搜索是按刷新时间排序。最初我们只是想使产品充足、新鲜,没想到赢得了流量。这让韩都很快与网上众多的韩装店铺区别开来,竞争力一下子增强。 

  这种竞争力,主要表现在争夺顾客的前端上。很快,我发现这种模式在后台存在问题。 

  首先,代购有“硬伤”。比如等待时间过长、无法退换货、经常断货断色断码、性价比不高等;其次,选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后,顾客下不下订单,这款衣服能卖多少,跟他们没什么关系。 

  于是,我开始调整思路,把“代购商品”转为“代购款式”。 

  买手像从前一样选出款式,并予以创新设计,然后交给生产部门采购样衣、打样、选料,在国内找工厂量产。 

  同时,不再要求每人盯着25个品牌,而是全部打乱,买手之间开始竞争,培养买手的独立经营意识。 

  但是,新问题出现了:每个买手都希望上更多的产品,却不注意库存问题,只选图片上传,买手们对供应链并无太多考虑。 

  我又尝试让买手自己决定生产件数、颜色、尺码,一旦盈利,公司和买手分成。 

  这种尝试也有问题。买手是设计专业出身,让他去做运营,终究是不行的。就算某个买手有经营天赋,但他又要选款,又要考虑经营的事,哪头都顾不好。 

  我又把经营事务剥离出来,但不是剥离给公司生产部,而是给每个买手配上视觉人员和运营人员,买手小组雏形初现。 

  几个月后,这种“小组+分成制度”的优势开始显现,买手小组的积极性大增,他们不仅能找到韩国最新的时尚款式,还能找到相对靠谱的代工厂生产,降低成本,把控质量。库存周转也快起来了。 

  我索性在内部做试验,成立两套班子:一套按照传统服装公司设置三个部门:设计师部、商品页面团队,以及对接生产、管理订单的部门;另一套是把三个部门的人打散,每个部门抽出1个人,3个人成立1个小组,总共10个小组。 

  两套班子同时开工,3个月后,传统班子被停掉,公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。 

  就这样,小组制模式成形:买手+视觉人员+运营人员。 

  小组制2.0:大家都是二老板 

  2011年,韩都有70个小组。小组一多,原来可调配的资源反而没法调了,比如公司内部的推广资源如何分配?店铺首页放哪个小组的产品? 

  我索性给每个小组更高的自治权,款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定,小组提成根据毛利率或资金周转率来计算。毛利和库存,成了每个小组最关注的两个指标。因此,在韩都的淘宝店里,并不会有统一的打折促销,而是每个小组根据自己的情况做出促销决策,以保证毛利率和资金周转率。 

  最重要的是财权完全放开,每个小组的资金额度自由支配,而额度又与小组的销量直接挂钩,卖得越多,额度越大。在韩都,本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有小组卖了500万元,那么这个月该小组可用350万元去下新的订单。 

  因此,每个小组都有很强的危机意识。假设一个小组是5万元起家,小组一定不会把5万元钱去下订单。因为如果卖不出去,就再没有使用额度,小组必须开始卖库存。如果库存永远卖不出去,这个小组就永远没有额度,甚至会死掉。 

  死掉怎么办?公司会对各个品类的小组进行竞争排名,排名前三位的会得到奖励,后三名的会被打散重组。 

  小组与小组间,不是完全隔离的。产品小组若觉得之前对应的摄影小组不够好,就换一个;若觉得生产部某个小组协调得力,就会分配更多任务,那个小组就会有更多收入,也会更有动力。整个组织架构就像标准配件一样,可以自由对接,也确保大多数人员的收入能跟市场绩效挂钩。 

  这样,每个小组都是一个竞争因子,几乎就是一个小公司。 

  小组制3.0:为了变态的售罄率 

  2012-2013年,韩都有200多个小组,7个品牌,每年将近两万款服装,这个阶段最头疼的是什么? 

  供应链。这就需要全局规划和单品精确管理。 

  小组制又进化了。公司创建了单品全流程运营体系,公司层面成立企划中心,用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理,并统筹全局。 

  所谓单品运营,就是以单款来考虑,这一款衣服从设计到销售,全部有数据把控。每款产品的生命周期,都有专人精心维护(www.cyonE.com.cn/)。平均下来,每个月每个小组管理七八款衣服,每款放什么位置,做什么搭配,冲击爆款能到什么程度,库存水平到什么状态需要打折,长期练下来,自然得心应手。 

  企划中心则根据历史数据,在年初参考年度的波峰波谷节奏,制定目标,然后分解到各个小组。每个小组在月度、季度、年度,都有细分的考核指标。企划部相当于韩都的发改委和数据中心,协调各小组之间的竞争。 

  企划中心的节奏控制,对韩都的供应链至关重要,能让生产部及其工厂提前预测下一步的进度,方便备料。数万款产品下单,没有节奏控制,纯粹找死。 

  现在韩都的售罄率能做到95%,这在服装行业是很少见的。为了做到这一点,韩都将产品分为“爆旺平滞”。爆款和旺款可返单,平款和滞款必须立即打折促销,且要在旺销时间实施,稍一打折就会售出,等到了季末,需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来,整个供应链反应更灵敏,品质也更易控制。 

  小组制有三个缺点 

  当然,小组制也有不足。 

  第一个缺点,买手培养需要时间成本。师傅带徒弟模式,一般成熟要两年,经历一个春夏秋冬才有感觉,经历两个周期才会比较成熟。刚开始时,只有几个小组,下单量小,没有工厂愿意接,所以,第一批买手培养很艰难。 

  第二个缺点,买手水平参差不齐,产品品质不稳定。需要设置一个首席品控官,严格控制。 

  第三个缺点,销量多批的下单模式,对供应链要求高。必须与工厂有数据对接,需要做管理系统,但现在市面上所有的ERP系统都不适合买手小组制。(支点杂志2016年12月刊)

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  韩都衣舍的成功秘诀 小组制
  网址: http://www.cyone.com.cn/Article/Article_41226.html

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