刘强东创业史:成功泡上奶茶的男人如何练成?

更新时间:2014-5-28 14:50:39  作者:佚名 文章来源:商界招商网 关注:
文章导读:5月22日晚21点30分左右,京东在纳斯达克上市。IPO定价19美元/ADS,每股ADS代表两股京东A类普通股。京东若全部行使超额配售权,此次IPO募集资金总额超20亿美元。成功IPO后,京东估值超250亿美元,成为中国最大的自营B2C平台。

  

   5月22日晚21点30分左右,京东在纳斯达克上市。IPO定价19美元/ADS,每股ADS代表两股京东A类普通股。京东此次IPO预计将发行69007360股ADS,限售股东将出售24678260股ADS。此外,承销商还享有14052840股ADS的超额配售权,价格与IPO价格一致。按19美元/ADS计,京东若全部行使超额配售权,此次IPO募集资金总额超20亿美元。成功IPO后,京东估值超250亿美元,成为中国最大的自营B2C平台。

   选择让电脑城消失?

   2001年初,刘强东迷上了逛商场,逛国美。

   他跑遍了北京国美的各个连锁店,北太平庄的那个旗舰店去了无数次,他有时会买点电器,有时只是在店里转悠,和销售人员讨价还价,问各种问题:进货渠道、配送等等。当时国美在北京已经有超过20个店,5月,国美在全国范围内一下子开了13家店,连锁店的扩张速度让刘强东印象深刻。

   其时,创业3年的刘强东正处在一个选择未来方向的关键点上,他从海开市场的一个小柜台做起,最早代理雅马哈、理光等品牌的刻录机,2000年前刻录机是一个利润率很高的产品,但2000年当单价跌到800元以下时,毛利之低已经形同“搬砖头”,刘强东将产品调整为刻录光盘这样的耗材,并很快成为全国最大的刻录盘代理商,这种对于市场和产品的敏感让他在三年中赚到人生中的第一个1000万。

   代理商的生意其实很简单,只要能拿到好产品的代理权,“快进快出,赚钱很容易”,刘强东的日子过得也很滋润,但光磁耗材毕竟是一个很小的领域,有明显的规模瓶颈,即便做到全国最大,2001年的销售收入也只有6000万,利润300多万,利润率不过5%,比3年前刚做代理业务时已经下跌了7%,并且这种趋势仍在持续。刘强东意识到“代理商是一个没有价值的流通环节,早晚要死掉,因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商,直接到达零售商”,所以“如果不转型,再等三年,我们会很死的很惨。”

   《创业家》&i黑马认为摆在刘强东面前有两条出路,一是往上走,成为一个分销商,二是往下走,做零售商。分销商可供研究的案例是神州数码,当时它已经是全国最大的分销商了,但是公司价值依然很低。神州数码2001年全年销售收入为105.2亿元,利润仅为1.71亿元,利润率不过1.6%。刘认为,“分销公司在整个流通产业链里面能够带来的价值很小,实际上就是一个资金和物流平台,它没有资格去赚更多的钱”,刘强东很快便放弃了做分销商的想法。

   往下则是做零售商,风生水起的国美电器很自然地成为了刘强东研究的对象,因此才有了他逛遍国美连锁店的经历。经过一段时间的“偷师”,刘强东得出的结论是,国美这种大规模连锁零售模式,也将是IT、3C产品渠道的未来,“连锁可以不断复制,迅速扩大规模,而传统的百货商场、IT卖场虽然也能赚钱,但无法复制,做不大”,做IT数码全国连锁店成为刘强东的目标。

   2001年,刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张,取名为“京东多媒体”,最初只有2个人,主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。从代理到零售最大的转变是销售模式上的变化,代理是走量,从业人员考虑的是20台是什么价格策略,50台有多少返点这样的问题,而零售则是一个苦活,需要一台一台去卖,如何吸引每一个客户到你这里来买东西,如何提高专业化程度和服务附加值,是做零售需要考虑的问题,两者商业文化可谓大相径庭。

   刘强东用了5个月才让自己和员工从做代理的思路转到做零售,然后开始开设自己的第二、第三家店,到开设第六家店之后,速度就加快了,最快时1个月开了3家店。后来甚至把店开到了沈阳,他曾和当地的合作伙伴说,“京东要做全国性的连锁店,像国美一样,在全国开1000家IT Small Shop,让中关村电脑城消失”,这样的豪言当然有自壮声色的意味,但他当时已经确信电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。最近刘强东去香港时还特意去看了看十年前很火爆的旺角电脑城,“真是凄惨的不行”。

   2007年,eBay市值被亚马逊超越,似乎也从另一个层面说明了,即使都放在网络之上,集贸市场的渠道模式亦将走向衰落。

   “非典型”触网

   2003年4月19日,刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两金杯车方便面、火腿肠和矿泉水,发给京东多媒体的60多名员工,让他们不用出门就可以在家生活一个月,以躲避非典疫情。对于1个月之前还在谋划2003年将连锁店从12家增加到18家的刘强东来说,无疑是个不小的打击,但“我们认为员工的生命安全大于公司的生存权,公司可以倒闭,但是不能有任何员工因为工作而感染非典,这是不可容忍的,如果有这种事发生,我觉得我一辈子都不会存在成功的可能。”

   在安排完所有的员工之后,刘强东和公司的几位负责人需要面对几百万的库存产品,为了提高毛利,京东一向采取现货现结而不是“扎账”的方式,也就是说,这些库存都是京东用自己的钱买下来的,如果不卖出去,所有亏损都会由京东自己承担。非典造成IT产品跌价很快,最严重的时候一个月价格跌去30%,刘强东计算,如果非典迟迟不结束,京东最多只能坚持半年,必须要把这些货卖出,互联网似乎是唯一可能的渠道了。

   刘强东上大学、打工、创业都在中关村,这个被称为中国硅谷的地方,也同样是中国互联网的发源地,1996年瀛海威在白石桥打出“中国人离信息高速公路还有多远?向北1500米”的广告,2000年联想FM365让中关村大街上一夜之间贴满香港小生谢霆锋的头像,煽情地问“谁让你心动?”,刘强东都曾耳濡目染,但有趣的是,他却从来没有想过自己会和互联网有什么关系,也从没想过去做电子商务,更没听说过什么8848,因为“自己的业务跟互联网没有牵扯,不需要上网”。刘强东后来回头看,“当时信用卡为零、网上支付没有、配送效率也低,怎么做电子商务?邮局汇个款10天、15天才能收到,哪有供应链效率可言?”他觉得这种后知后觉简直是一种幸运。

   非典几乎是以一种强迫的方式让刘强东开始接触互联网,他和他的团队开始在硬件论坛上发帖,疯狂加QQ好友,推销自己的产品,这种原始的方式注定只能是事倍功半的,折腾十几天也就做成十几单生意,所幸“京东多媒体”在硬件发烧友中还颇有知名度,通过在CDBEST等网站上做团购,逐步打开了一些局面,很快还开设了自己的论坛网站。

   6月底,非典得到控制,京东的线下业务恢复正常,但心有余悸的刘强东不敢再贸然扩张,维持了12个店面的规模,而网上团购的那些用户仍然不时有需求,并要求京东开设自己的网站,“最初只有36个客户,数量很少[www.cyone.Com.cn/],但这些人要么是论坛版主,要么是资深玩家,在网上很有影响力,他们给我很多蜜糖吃,说会推荐京东的网站”,得知一个小型网站租带宽一年不过1千多元,刘强东决定成立京东自己的论坛,并安排一位叫李梅的员工处理这些网络买家的需求。

   也许是这最早36个客户的口碑效应太大,在没有开设网上商城、只有一个简单BBS论坛、没打过任何广告的情况下,京东来自网上的订单在持续不断的增加,2003年6月到2003年底,网上订单一共超过了1000单,最多一天有35个订单,甚至比一个线下连锁店都要多,后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅已经处理不过来了,刘强东感觉到了这个速度的可怕,9月,他招了技术人员开发商城程序,2004年1月1日,“京东多媒体网”电子商务网站上线。

   “赌一把”

   就像2001年迷上逛国美一样,2004年刘强东完全被互联网吸引住了,他大部分的时间都泡在了网上,和京东的2700名注册用户“都很熟”。这一年京东一直是线上线下业务并行发展,但处理网上业务的人增加到3个,刘强东可以很直观地比较这两种零售方式。

   在2004年的6000万销售额中,来自线下和线上的量分别为5000万和1000万,网上销售的价格比线下大约低5%,也就是说,无论是销售额还是利润,京东的业务仍主要来自线下。但两者增长速度却有天壤之别:由于停止店面扩张,这一年线下业务大约只增长了不到15%,而网络业务的月复合增长率却达到了26%,即一年增长16倍,尽管部分原因是基数太小,但这个惊人的速度仍然足以让刘强东在2004年年底时开始考虑:未来是继续原有策略做线下连锁店,还是放弃线下,专心做网上销售?

   京东的团队几乎没有人认为这两者存在冲突:一个规模大,一个速度快,完全可以同时运作,没有必要放弃哪一个。刘强东却不这么想,“如果能做到 1000个连锁店,当然很有价值,同样,如果能做成Dabs、亚马逊那样的网上零售公司,肯定也很有价值。但我从小养成的思维习惯是:一个人不可能同时做好两件事,一个公司的核心能力也只有一点。我们那么小,一定要把所有的资源集中在一点,才能获得一些竞争性,分散用力只能是找死,只能做一件事,我必须做出选择。”当时距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间,连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段,黄光裕甚至因为国美的上市成为了中国首富,刘强东的决定却是“赌一把”,放弃连锁,转战网络。

   “说是赌一把,其实也不尽然,2004年我做了很多研究,受到最大的启发就是对供应链效率和成本的认识,我发现100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线,每一种新模式出来的时候,只要能够提升效率,压低成本,就会颠覆旧有的模式。为什么百货商场的毛利高达50%,沃尔玛只有15%,但沃尔玛的价值比百货商场高那么多?很简单,就是因为沃尔玛的成本更低,效率更高,它不需要50%的毛利,只要有15%就能赚钱。所以我认为毛利率对零售来说是没有意义的,做零售比拼的是运营效率和运营成本,如果每个人都在追求40%、50%的毛利率,商业模式就不会进化,也不会给消费者带来价值。一个产品交给你,你要加上30%卖出去才能赚钱,损耗这么多,你还有什么价值可言?”刘强东对《创业家》&i黑马说,但“网上业务比连锁模式又往前推进了一步,成本还要低、效率还要高,这是促使我下决心放弃连锁,做网上零售的真正原因。”

   祖籍湖南的刘强东家里世代行船,无非是将南方的瓷器贩运到北方,北方的煤炭贩运到南方,从中赚取差价的古老行当,这种简单的贸易方式让刘强东从小就理解商业的基本规律,尤其他对成本有着天然的敏感,有一个例子颇可说明刘强东对成本控制的注意。

   在开连锁店的时候,京东的员工手册里包括这样的内容:店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去,变成钱,这种对成本近乎苛刻的控制在中关村并不多见。即便京东做到今天的规模,刘强东仍然对成本有着堪称高超的控制力:众所周知3C产品是一个价格变化极其迅速的行业,2008年京东销售额超过13亿,其中95%来自3C产品,但是因为产品本身降价而带来的损失只有4.2万元。“我今天还抱着不变的理论,只要成本比你低,就没什么可怕的,无论怎么打,我肯定不会败,如果我成本比你高的话,打到最后一定失败。”

   网上零售相对于连锁模式在成本上的优势是显而易见的:没有店面租金、水电、陈列品折旧,也不需要庞大的销售人员,国美等家电连锁企业的费用率在 11%至12%之间,而京东2005年中期关掉线下连锁店后,费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多很多,但是只要我的成本能永远比它低,周转率永远比它快,我就不用怕”。

  刘强东创业史:成功泡上奶茶的男人如何练成?


   网址: https://www.cyone.com.cn/Article/Article_29204.html
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