陈觉中:“以敌为师”成就快乐蜂快餐大王

更新时间:2014-9-13 14:49:41  作者:佚名 文章来源:楚天金报 关注:
文章导读:8月29日,福布斯推出2014菲律宾富豪榜单,其中,祖籍福建的快餐巨头陈觉中以20亿美元身家排名第十位。他的快乐蜂食品集团拥有菲律宾最大的快餐服务网络,分店多达两千多家,普通菲律宾人每周至少光顾快乐蜂连锁店两次,就连菲前总统阿罗约也自称为快乐蜂的铁杆粉丝。
 

   8月29日,福布斯推出2014菲律宾富豪榜单,其中,祖籍福建的快餐巨头陈觉中以20亿美元身家排名第十位。他的快乐蜂食品集团拥有菲律宾最大的快餐服务网络,分店多达两千多家,普通菲律宾人每周至少光顾快乐蜂连锁店两次,就连菲前总统阿罗约也自称为快乐蜂的铁杆粉丝。

   2004年,陈觉中收购了永和大王85%的股份,成为这个著名中餐品牌的新老板。目前,快乐蜂在中国已有411家店面,其中包括316家永和大王,占海外销售额的20%和全球总收入的12%。

   61岁的陈觉中外形温文尔雅,说话甚至都不大声。很难想象,这个出身贫寒的华人厨师之子能够在短短几十年间,将快乐蜂品牌在菲律宾做到家喻户晓,占据着菲快餐市场65%的份额。

   陈觉中发家是从一间小小的冰淇淋店开始的,其制胜法宝是以敌为师、因味制宜。正是这两样武器让他在菲律宾打败了麦当劳,成为菲名副其实的快餐大王。可以说,快乐蜂是全球范围内唯一一家在美国本土外打败麦当劳的快餐企业。

   事业起步于小小冰淇淋店

   陈觉中进入餐饮这个行当,完全是受到父亲的影响。

   陈父是福建晋江人,在还不到13岁的时候,就只身来到菲律宾马尼拉打工。他先是在一家餐馆打杂,后当厨师。上世纪60年代,陈父开了一家中式餐馆。当时,餐馆硬件条件并不好,还时常会漏雨,但由于他手艺好,为人和善,吸引了不少客人。

   父亲对餐饮的态度深深影响了陈觉中,他回忆说:“父亲常说,如果是做裁缝的,衣服要做得好看;如果是做餐饮的,味道一定要好。”

   小时候,陈觉中上学之余经常和弟弟在餐馆帮父亲干活,耳濡目染之下,他萌发了做餐饮的想法。1975年,他大学毕业后,和弟弟借钱在一家电影院后开设了一家小小的冰淇淋店,生意不错,很快就还清了债务。

   后来,有客人向陈觉中建议:只有冰淇淋一个品种太单调了,是不是还可以增加其他项目?经过市场调查,陈觉中决定加做汉堡,果然,大受客人欢迎。精明的他迅速开起分店,复制成功经营模式,两年内发展到5家分店。

   1981年,就在陈觉中事业蒸蒸日上之时,麦当劳进入菲律宾。当麦当劳那红色的拱门标志出现在马尼拉时,几乎所有人都相信,这个标志将插满菲律宾大街小巷,包括快乐蜂在内的诸多本土品牌岌岌可危。“当时有很多人改行,放弃了快餐这块阵地,考虑再三后,我和弟弟决定和麦当劳竞争,因为我们觉得我们亦有自己的优势。”陈觉中说。他的味觉好像已成为他对抗麦当劳最有力的信心来源。

   用“土”特色打败洋巨头

   在陈觉中看来,餐饮业不是什么高科技领域,主要就是饭菜可口、价格公道。在此基础上,规模化经营则必须源源不断地推陈出新,用好吃的东西吸引消费者。

   菲律宾人喜欢酸甜的口味,陈觉中就在汉堡里加上菠萝。他在台湾吃了蚵仔面线,觉得好吃,就当即要求快乐蜂的高级主管从菲律宾飞到台湾亲自品尝,然后大家开会研究,并想办法把这种“好吃的东西”融入自己的新产品。

   此外,陈觉中大胆借鉴麦当劳的成功运作模式,逐渐形成了“完善的企业经营模式、强有力的品牌效应和特许的专营制度”3大经营管理绝招,积累出了“食物、服务、清洁、实惠”的快餐经营8字真经,有的放矢地与麦当劳一争高下,用“土”特色战胜“洋”品牌,同时在口味方面大下功夫。

   事实证明,陈觉中的“打法”是正确的。从上世纪90年代起,快乐蜂的强大攻势让麦当劳几乎无法抵御。到了2005年,快乐蜂在菲律宾地区的分店数已达到1079家,而麦当劳在菲律宾只有200多家。快乐蜂也因此成为全球唯一可以在本土门店数量超过麦当劳的快餐品牌。

   “我们有和麦当劳同样的食品质量、卫生条件和愉快的就餐环境,也有和麦当劳同样吸引孩子的玩具,有同样新颖的广告[来源:www.cyonE.com.cn/],有同样高效的特许专卖制度,不仅如此,还有麦当劳没有的独特的菲律宾食物味道。麦当劳有的我们都有,麦当劳没有的我们也有,这样麦当劳便没有任何优势了。”陈觉中自豪地说。

   1993年,快乐蜂于菲律宾正式上市挂牌运作,成为第一家在菲律宾上市的快餐食品公司。随后,陈觉中通过并购、加盟等方式,先后将“格林威治”、“大磨坊”、“超群”等快餐品牌网罗至帐下,建立了自己的快餐王国。

   快速并购并非陈觉中“贪大求全”,事实上,多个品牌在他手上各有用途:他用“快乐蜂”对付麦当劳、肯德基和其他汉堡快餐,用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特许专营店对付必胜客。这四种品牌分别针对不同的消费群体:“快乐蜂”针对有小孩子的家庭;“格林威治”针对青少年;“超群”针对工薪族;“大磨坊”针对高收入阶层。

   收购永和大王“飞”进中国

   不过,菲律宾有限的市场显然无法满足陈觉中的“胃口”。

   2004年2月,快乐蜂以2250万元人民币收购“永和大王”85%的股份。陈觉中借壳入市,进军中国内地市场。对此,有人乐观地认为中国快餐业从此有了做大的可能,再把洋快餐蜇个满头包。也有人担忧,认为缺少鲜明文化个性和认知度的快乐蜂,在几乎不“留白”的中国快餐市场未必能浓墨重彩。

   而在陈觉中看来,中国餐饮发达,菜系林立,各地口味不同。众口难调一直是许多快餐店做大的“瓶颈”。陈觉中认为,地域饮食文化和饮食习惯的差异,并不是中国快餐业无法做大的关键原因,“餐饮业不像电脑行业,它的道理很简单:中国不缺好的厨师,比如一碗牛肉面,你自己做好很容易,但如果让每家连锁店每天都做好一碗牛肉面,保证每天的品质都一样,很难。连锁店可以根据不同地域的饮食习惯,以不同的产品作为主打,最重要的是标准化的执行、解决问题。现在的挑战是怎样把它一直做好。”

   据陈觉中介绍,快乐蜂所有的成品或半成品,都要先在“中央厨房”做好,然后运送到各分店,不仅所有的员工都要进行相关的培训,连各店的烤箱都是同一牌子,“不然你怎么保证温度一样,效果一样”。即便如此,“我们的食品,也无法保证100%一样,口味上会有细微的差别,但客人感觉不到,只有我们自己知道。”

   在陈觉中的精心布局下,如今,快乐蜂在中国已有411家店面,其中包括316家永和大王,占海外销售额的20%和全球总收入的12%。陈觉中十分看好中国巨大的消费市场,他表示,今后将重点扩张中国市场,随着快乐蜂在华规模的继续扩大,其中国市场的经营将转入盈利状态。

   细致认真的陈觉中,近40年来一直专注于餐饮业,并未涉及其他领域,“做好吃的东西很难,其中的环节太多了,根本忙不完”。

   有人说,专注的人,即使他搬着汽车,也能比别人更快到达目的地。或许,这才是陈觉中成功的关键。 

  

  陈觉中:“以敌为师”成就快乐蜂快餐大王


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